直播精华│全球通讯电子巨头如何构建集成供应链？大咖亲述数字化转型核心驱动力

活动背景

近日，国内顶尖供应链管理资深实战专家曹金荣做客甄云【数智会客厅】直播间，向近30位在线来宾全面分享了全球通讯电子巨头集成供应链构建的背景、痛点、路径、步骤、策略和价值，并就企业供应链采购的数字化升级实战问题进行了深度互动交流。

曹金荣先后为上百家国内汽车、电子、医药、视频、机械等行业领先企业提供管理体系搭建的培训、辅导和管理咨询服务，曾亲身参与全球通讯电子巨头的集成供应链构建，被誉为该企业供应链管理体系的奠基人。在国内，该企业的供应链管理变革领先业界，直播中，曹金荣直接将时间线拉回到上个世纪90年底末，以一场由采购管理漏洞引发的庭审开篇。

正是因为这次“事故”，全球通讯电子巨头开始深度思考和规划集成供应链管理的变革。曹金荣总结了当时该企业供应链的六大痛点：

从市场视角审视，这些挑战并非某一企业所独有，而是众多企业在成长壮大过程中面临的共性问题。业界知名企业家曾指出，中国企业一贯采取的粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济的通病，即所谓的“大而不强”现象。

这一现象下，企业可能出现产量增长而整体效益未能同步提升，甚至出现效益递减的态势。在当时的情况下，该企业认为，集成供应链（ISC）解决了，公司的管理问题就全部解决了。而其核心逻辑就在于在规模扩张的同时要做到精益求精，不断提高人均效益。

该企业携手全球顶尖咨询机构共同启动了一项为期3至5年的全面业务转型与IT战略规划项目，其中，集成供应链（ISC）管理被视为变革的核心环节。该项目遵循了企业IT建设的普遍原则——整体蓝图规划，分阶段精准实施。在推进集成供应链管理变革的过程中，该企业坚守以下实施原则：通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标，提高客户满意度，同时降低整个供应链运行总成本。

曹金荣详细介绍了整个实施过程的五个阶段：

第一阶段：基础设施搭建，即以客户为中心，由供应链管理部统一协调企业内部的工作流、物流和资金流；

第二阶段：职能集成管理，即将分销、运输等在链外的职能全部整合进整个供应链职能中；

第三阶段：内部集成化供应链管理，即实现企业直接控制领域的集成，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成；

第四阶段：外部集成化供应链管理，即将企业内部供应链与外部供应商和用户集成，形成一个集成化供应网链，加强战略伙伴关系；

第五阶段：集成化供应链动态联盟，前四个阶段形成了一个供应链共同体，并且通过适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等进行改进和加强，成为一个能快速重组的动态组织结构。

曹金荣表示，在整个过程中，该企业为解决了部门利益、成本高、库存水平过高等几大问题，并详细介绍了其解决方法。而变革带来的收益非常明显，比如实现按订单生产，一天做一次生产计划，订单及时交货几近翻倍达94%，订单履行周期由20多天降至10天左右……

曹金荣的分享深受与会嘉宾欢迎，讲演结束后，多位嘉宾与曹金荣进行了互动，我们节选部分问答如下：

问题1:全球通讯电子巨头在整个供应链的管理变革当中，数字化工具扮演了什么角色？为实现战略目标，做了哪些重点的数字化建设？

全球通讯电子巨头在业务转型的浪潮中，率先确立了管理变革的核心战略：业务流程标准化、作业模板化、管理信息化。这一系列战略举措标志着企业向信息化管理的初步迈进，旨在将传统个人化、非结构化的业务模式重塑为高效、标准化的流程管理体系，并依托信息技术工具实现运营效能的飞跃。

进入数字化、智能化时代，该企业以采购管理为突破口，深刻认识到供应链透明化的价值。早在2000年前后与IBM合作进行供应链变革之际，企业便前瞻性地构建了供应链可视化框架，通过共享采购预测与供应商供货能力反馈，初步实现了供应链的透明管理。

这个过程中，企业创新性地采用Excel模板与邮件系统相结合的方式，要求供应商每日提交生产进度报告，并借助IT技术将这些数据转化为可查询的数据库，实现了对供应链生产进度的实时监控与高效管理，显著提升了物料追踪的准确性和时效性。

除此之外，企业还自主研发了动态监控算法，对物料库存及潜在异常进行实时分析预警，有效应对销售预测波动带来的挑战，成功规避了数十亿规模的无效采购风险，展现了其在复杂市场环境下卓越的供应链管理能力与财务稳健性。这一系列举措不仅巩固了企业的市场地位，更为其数字化转型与智能化升级奠定了坚实基础。

问题2:全球通讯电子巨头在生产模式上从预测式改为订单制生产，如果原材料不做预测，如何保证原材料交付的顺利进行？

企业在生产模式上经历了从库存式向订单式的重大转型，但这并未削弱预测的重要性。相反，企业强化了预测的精准度与前瞻性，建立了滚动式的12个月预测机制，以应对长采购周期下的原材料供应稳定性需求。

在生产布局上，企业优化了库存结构，大幅减少了半成品与成品库存，转而聚焦于原材料库存的高效管理。通过采用先进的采购模式（如JIT、VMI等），企业实现了原材料库存的高周转率，增强了生产灵活性与市场响应速度，同时有效控制了库存成本。

这一转型的成功离不开信息化工具的强力支撑。企业利用信息化手段实现了预测数据的实时共享与供应链的可视化管理，确保了库存数据的精准掌握与原材料供应的精准对接。此外，信息化工具还促进了企业与供应商之间的紧密合作与协同优化，共同推动了供应链效率与竞争力的提升。

问题3:对于电子制造行业，尤其是业务链条较长且体量、市场、规模与该企业相比有差异的企业，如何在预测管理上做出合理决策？如何平衡预测细度与供应商的要求？

预测在供应链管理中占据核心地位，其必要性源自业务模式的固有特性和市场及客户需求的双重驱动。产品的生产流程通常包括多个环节，如整机装备、半成品制造等，这些环节的累计制造时间决定了生产模式的选择。鉴于产品生产流程复杂且耗时，企业在多数情况下难以实现即时交货，因此预测成为确保供应链灵活性和响应速度的关键。

其次，预测的必要性并非由企业自行决定，而是由市场竞争和客户交货期所驱动。当客户要求零交期或极短的交货时间时，企业必须通过预测来确保供应链的顺畅运作。项目总提前期，即订单至交付的全周期，决定了预测的深度与广度。在多级生产体系中，各环节的时间周期差异显著，当客户要求的时间短于总提前期时，精准预测成为必要，以确保在客户下单前已准备好必要的库存和生产计划。

因此，预测不仅关乎企业内部资源调配，更涉及与供应商的紧密合作和供应链的整体优化。通过预测，企业可以更有效地管理库存、安排生产和采购计划，从而在快速变化的市场环境中保持竞争力，精准满足客户需求。

问题4:如何尽可能的保证预测的准确性？在BOM结构拆解中，受其排产周期、提前期、配额、供应商关系及物料品类等多重因素的影响，如何让采购做得更好？

在采购管理中，市场销售预测是销售预测的基础，其准确性直接影响到订单转化率。预测方法众多，涉及系统性建模，紧密关联于市场洞察能力。

构建有效的销售预测体系，需遵循系统性流程与方法论。预测方法如直观法、简单平均、加权平均、移动平均及指数平滑等，各有其适用情境与优劣。选择依据在于数据可获取性、预测期限及精度需求。

无论采用何种方法，均须对预测结果进行深入规律性分析，并评估预测值与实际值之偏差，确保预测精度在可控误差范围内，以支持采购决策与供应链优化。