直播精华｜企业数字化转型如何打破传统？威尔药业IT负责人现场详解
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威尔药业成立于2000年，在注射制剂等复杂制剂用辅料的技术研究和标准提升方面走在了全国前列，对中国医药工业的发展起到了引领和促进作用，药用辅料产品畅销海内外。2019年，威尔药业在上交所主板挂牌上市，随后开始加大力度推动企业的整体数字化转型升级。作为威尔药业IT负责人，俞清不仅主导参与了公司的数字化重塑，且构建起一套具有特色的企业数字化升级方法论。
不同于其它行业，医药领域本身有其复杂性和独特性。俞清首先介绍了威尔药业数字化升级的背景：宏观层面，国际竞争愈发激烈，关税战等持续抬高贸易壁垒，企业需要新的方式应对；行业层面，医药行业需要符合 GMP 管理要求，部分产品又处于化工行业，两个行业的监管均趋于严格，企业需要更多的手段提升合规性；企业层面，公司上市后，组织架构由单一组织转变为集团+子公司+生产基地模式，叠加规模逐年扩大，需要新的管理工具和系统；部门层面，需要持续降本增效，也需要不断的打破部门墙，提高协同性。
对于具体的数字化升级过程和路径，俞清从数智化网络安全架构图、整体数智化规划、企业系统体系建设、组织架构及主要职责等多个维度详细介绍了威尔药业的情况。从中，他提出信息化数字化建设的六大原则：
1、信息部主导原则。只有信息部通过对供应商调研、需求调研、方案设计、实验验收等全程把控，才能更好的推动业务部门的深度协同，实现需求更精准达成。
2、专业软件适配原则。以专业软件承载垂直领域需求，避免通用软件强行适配专业场景，确保业务流程精准落地。通用软件可以满足部分初步需求，当应用进入深水区，专业软件与通用软件的差异性非常明显。
3、低代码主导原则。构建开发效率与灵活性之间的平衡，非必要性的、并非大型需求的或者系统可行性要求的，能用低代码实现的，不采用全代码开发。
4、流程适配原则。摒弃“标准化模板”思维，基于企业实际业务优化后的流程，减少技术栈复杂度，降低维护成本和系统故障率。软件是为企业服务，不能被其固化。
5、技术自主可控原则。构建自主技术或者协作服务团队，降低对供应商依赖度，培养软件开发应用团队，转移核心开发模块代码。
6、安全同步建设原则。将安全防护嵌入开发、测试、部署全流程，实现“建设-安全-合规”三位一体，避免后期安全改造成本。安全关乎整个系统生命。
对于企业数字化转型过程中势必会遇到一些挑战和问题，俞清也提到三点：第一，合规缺陷担忧。计算机化系统验证复杂、电子批记录合规风险、日常合规风险。第二，生产经营风险担忧。比如系统可靠性疑虑、数据安全风险疑虑等。第三，对现有系统的依赖和习惯。包括员工对现有系统和工作方式的熟悉度、企业管理层的惯性等。
在多方的共同努力下，威尔药业的数字化转型也为其带来了显著改变。俞清对其进行了全面介绍：
1、提升合规管理水平。系统通过自动记录数据产生变化的全流程信息、管控日常业务并进行纠错、设置不同权限，实现了审计追踪便捷、合规风险降低和权限的精细化管理。
2、提高运营效率。系统实现数据处理高效、流程自动化和信息实时共享，大幅提升企业的整体运营效率。
3、优化物料管理。通过实时监控库存、过程可视化、供应链协同优化实现更加精细化的高效物料管理。
基于多年的企业数字化转型升级实战，俞清向参会嘉宾分享了一些建设实施经验：
1、成为四大专家。架构专家，规划技术架构、整合优化架构、优化迭代架构；合规专家，进行法规政策解读、内部制度建设等；拆弹专家，解决突发问题、应对项目风险、处理复杂局面；管理专家，包括团队管理、项目管理和沟通管理。
2、项目实施策略。前期需要制定项目规则，但随着项目实施，在不同阶段不同情况下一定要针对不同的部门和人采取不同的方法，不纠结于一两个指标，一切以进度和最终效果为目的。同时，还要坚持管理、服务和赋能三合一，三者缺一不可。
当前，AI已经加速在各个行业领域落地应用，不同的企业也在探索AI与自身业务场景的融合点。对此，俞清结合技术成熟度、AI的三个级别、大模型分类及应用场景等，对部分企业应用产品和落地服务进行了介绍。
在提问环节，针对参会嘉宾关心的一些问题，俞清也进行了解答，我们节选部分问答如下：
问题1：贵公司在信息化出海方面有哪些规划和思路？后续将如何制定落地策略？
从专业角度出发，我司与贵司在出海策略规划上存在一定的模式差异。我司主要通过代理商渠道推动产品出海。结合行业观察及从业者的经验，若聚焦生产环节的出海建厂，东南亚地区具备显著的区位优势。然而，无论是在东南亚、北美还是欧洲布局，关键在于构建一套可移植的管理体系，而非单纯依赖本地团队。根据我们与多家出海企业的交流经验，部分企业在初期往往认为海外工厂的人工成本较低，但实际上运营过程中发现，当地员工的工作效率和管理习惯与国内存在明显差异，这可能导致综合成本并未如预期般下降。
以某家在越南设厂的企业为例，其初期人工成本较国内低30%，但经过三年运营后，整体生产成本才与国内持平。这一案例表明：在出海初期，企业必须将标准化的管理体系同步输出，并通过中方人员与本地团队的高效协作，确保管理要求能够有效落地。同时需要注意的是，在管理过程中要注重平衡管理力度与文化适配性，避免因管理冲突导致海外团队失控或目标偏离。这种平衡对于长期稳定的运营至关重要。
问题2：企业从单组织转型为多组织后，如何通过技术架构和用户权限管理，确保信息化系统的稳定性和跨组织协同的效率？
自2019年上市以来，我司从单一公司、单一组织的模式成功转型为多组织、多生产基地的集成化运营模式。在技术架构层面，我们采取了集团统筹管理的策略，软件系统的规划与搭建由集团总部统一主导，而硬件运维等非核心环节则通过外包或IDBP（Integrated Device and Business Process）模式实施。
由于我们的业务主要聚焦于精细化工领域，特别是药用高端材料和高级合成润滑基础油，信息化架构无需面对跨行业的兼容性挑战。因此，在系统整合过程中，我们遵循“小步快走”的原则，分阶段逐步推进，以最大限度地降低对日常企业运营的影响。在用户管理模块方面，我们采用了集团集中管控机制，统一制定用户权限和数据访问规则。这一机制旨在兼顾跨组织协同中的标准化需求与本地化的适配要求。通过主数据的统一管理，我们逐步优化了权限策略，从而确保在多组织架构下的管理一致性与数据安全性。
