对话甄云科技王佩：国内SaaS行业已然进入分水岭，视AI为「工具」而非终局

作者：苏打

出品：明亮公司

“我们与本地化部署公司的最大区别之一，是拥有稳固的存量客户池，通过长期跟进、持续提供服务，在与客户共创解决方案的过程中，不断堆高壁垒、降低边际成本，直至最终实现盈利。”

近日，「明亮公司」独家约访甄云科技董事长王佩，就SaaS在中国的发展前景、如何看待AI带来的影响、科技企业出海的优势及挑战等问题，进行深度探讨。王佩认为，资本热潮褪去后，国内SaaS行业目前已然进入分水岭，“能活下来的，都具备一定实力。”

而面对ChatGPT带来的AI热潮，王佩的态度颇为冷静。“我们一直在倡导大家使用，并积极寻找应用场景。但秉承拥抱态度的同时，平常心也很重要，不要期望AI能在一夜之间为全行业带来颠覆性的变化。毕竟，从新技术的萌生到千千万万企业真正上手去用，是个需要更多人付出努力的漫长过程。”

在9月份的用户大会中，甄云科技首次公布其出海进展。今年7月份，其日本分公司已正式成立，与此同时，东南亚、欧洲的客户也在不断增加中。在公司内部，甄云专门设立“日本事业部”，以示深耕日本市场的决心。日本市场之外的区域，由“Global事业部”负责拓展和维护。截至目前，其海外客户数量已远超100家。

天眼查App显示，上海甄云信息科技有限公司成立于2017年，京东工业成员之一。公司持股比例超过10%的前三大股东分别为江苏聚成空间科技有限公司、上海汉得信息技术股份有限公司、宁波云勰管理咨询合伙企业。

成立6年间，公司曾于2018年、2020年、2021年分别获得A轮、B轮和C轮融资。截至目前完成的最后一笔即C轮融资阵容豪华，由美团龙珠领投，ABI资本、独秀资本以及老股东蓝湖资本、红点中国、钟鼎资本、德同资本、众麟资本等跟投。

以下为「明亮公司」与王佩的对话（有删节）

Q：「明亮公司」

A：王佩 甄云科技董事长

甄云科技董事长王佩（图片来源：甄云科技）

01#拥抱AI，但无须恐慌，亦不要冒进

Q：AI/AIGC热潮到来后，我们在产品方面有哪些跟进的举措，截至目前在研发端和应用端是否已有所成效？

A：我们主要着眼于如何利用AIGC能力去提升我们几款数智化产品，目前已经取得了不错的效果，以定位于“采购助理”的“甄云即刻”来说，通过引入大模型后，其在语义理解和知识库训练等方面的能力都得到了显著增强，目前在单据处理、文档协作、数据分析、外部集成和业务咨询等方面都有了相对成熟的表现。

Q：上个月的用户大会中，你们也有相应的AI产品推出。ChatGPT起势已近一年，我们在这期间经历了哪些变化？

A：几乎是一夜之间，所有行业、所有公司，都在关注这股热潮，包括我们面向的大量制造业客户。ChatGPT刚刚兴起时，我们也立刻跟进研究，鼓励大家亲自体验。

但真正使用后，我们发觉ChatGPT更多基于自然语义发挥作用，即对于内容生成类工作影响更大些，而甄云更多关注企业流程和业务变革管理，比如采购业务协同管理、供应商全生命周期管理等，所以坦率讲，宏观上来看其最初形态与我们自身的产品关联度并不太大。

虽然如此，但我们仍然需要拥抱和熟悉这个新的趋势，于是我们就和微软合作在内部系统中搭出一个AI助手。鼓励大家在日常工作中多使用，多熟悉，多思考，因为我们只有全面知道它具体有什么用处，才能知道用它做什么。这是第一个阶段。

全员使用之后，我们逐渐发现，还是需要对它进行具体场景的训练。ChatGPT仅仅是个工具，如果没有场景和大量的学习训练，它很难发挥出最大的效果。

Q：所以作为SaaS领域的前行者，你是如何看待这股AI变革的？

A：当然要秉持欢迎和拥抱的态度，但我觉得具体到公司而言，更需要一颗平常心。

AI带来的变革确实令人兴奋，但不要寄希望于它立刻能给所有产业和企业带来翻天覆地的变化。所谓的大模型，只能提供通用能力，每个企业仍旧要花费大量精力去寻找自有的哪些业务场景能够匹配，能够用它提效，其中需要非常多的思考与创新。

比如，我们的甄云即刻和甄云慧眼，加入AI能力之后确实可以提升采购额度的智能分配效率，但这并不意味着之前的产品就没有价值，所有都要推翻重来。相较于AI带来的激发能力，你自身具备的基础设施能力其实更加重要。

Q：所以我们当时在组织结构方面有相应调整吗，比如是否重新建立一个独立部门，专门承接来自ChatGPT的变化？

A：我们原本就设有创新研发部，定位相当于创新业务，完全独立于公司本身已有的产品研发，专门负责前沿技术探索和新方向尝试。所以ChatGPT相关的承接工作，便顺理成章地被该部门接手。

Q：目前来看，AI的加入对于公司自身的提效，哪些业务板块出现了明显变化？

A：首先是客服业务。实际上，智能客服行业可能是受AI影响最大的领域，因为语义交互也是ChatGPT最擅长的功能，几乎可以替换掉大部分客服人员。

其次是流程效率。有些产品虽然是针对客户开发的，但也会被使用在我们的日常运营中。比如销售部门，一个招投标可能需要提交100多项文件，很容易发生遗漏，而如果将招标文件给到ChatGPT，它会迅速完成查漏补缺，非常高效。

但整体而言，在我们看来，这些仅仅是形式上的部分环节效率提升，不代表我们公司的产品瞬间会发生根本性的变化。因为人有人的用处，公司的每个员工，都不会只负责一个单独的环节，AI当然会为他们节省部分精力，但不会完全取代一个人的功能。

Q：你们对待AI的态度似乎比较冷静。

A：是的，当然要先去理解它、拥抱它，充分鼓励大家使用它。但回到公司层面，要更务实一些，找到新技术与自身产品之间的关联，不会是个一蹴而就的过程。

Q：那么客户端使用我们提供的AI产品后，在提效方面表现如何？

A：客户端的效率逻辑，和我们公司的提效逻辑比较类似。举个通俗的例子，把原来需要手算的部分用计算器代替，确实会提高计算效率，但对于数学成绩的整体提升是否有明显作用，短时间内便很难计算。

落到行业的整体采购效率，是类似的道理。我更赞同一种说法，对于AI的到来，不要夸大它的短期作用，也不要小看它的长期作用，去接受和学习，但无需恐慌。手机并没有淘汰掉电脑和电视机，外卖也没有取代方便面。

Q：但似乎也不能否认，AI的嵌入可能会提升客户的付费意愿。我们在新产品的推广过程中是否有这种感受？

A：坦白讲，真的是这样。市场竞争的白热化导致人有我有、甚至人有我优的功能，无法赢得满意的价格，必须打造人无我有的高附加值功能才能博得客户的付费意愿，而与业务场景深度结合的AI应用，刚好符合此类需求。

同时，相较本地，云端的技术和应用生态，更容易打造成熟的AI应用，也能促使纠结于OP还是SaaS部署模式的客户，更多转向SaaS应用。

由于我们的产品在AI赋能方面一开始便基于具体场景，确实能够解决客户一些业务环节效率的提升，因而使用过程中，也的确能令他们有减负的感受。这个体验如同用计算器代替手算，抛开提效的课题，人的体验当然会更佳。

Q：要抓住客户这些细节痛点，可能需要花费大量精力。我们如何解决这一难点，将收集过程变高效？

A：务实、不花哨，是我们一直以来的思考逻辑，上述这些客户痛点，都是一点点在日常碰撞中获得的。空想没有意义，所以我们在执行过程中最重要的一条路径是与客户共创。

对于企业而言，接近AI最有效的途径，便是在系统中加入相关功能，改变实际运营中的操作流程。比如，全球大型的餐饮集团头部企业SRM系统一期、二期都采购自甄云，去年ChatGPT带来热潮后，他们也在思考如何使用。而最终产品呈现之前，并非我们提出方案，对方改进这种常规操作，整个过程是我们和对方采购部不停讨论、沟通完成的。

AI是个新事物，很多企业需要有一个过程将自己的痛点进行结合，所以他们会有很多想法。我们的角色也因此会发生一些转变，从出售产品到共创产品以及迁移解决问题的能力。比如，有些企业可能只要换个办公软件，有些则需要融合在SRM系统或者流程中。同时，我们也会根据已有的解决方案积累经验，应用到与新客户的共创中。

伴随我们产品的完善，目前能够共创的场景也在变多。对客户方而言，最先使用新系统也会最先受益。

02#先打透标杆客户，继而逐渐渗透

Q：从获得提供解决方案的经验看，服务大客户对我们而言是否能够加速这个积累的过程？

A：从行业角度看，大客户的确更有标杆意义，此外绝大部分企业可能都是行业的跟随者。我们在实践过程中也深有体会。

就共创的效率而言，与标杆客户的碰撞也会有更多创新性激发，因为可用场景更多、发挥空间更广，且服务效率比较高。所以落实到产品，相较于中小客户，为标杆客户适配的产品往往更具通用性，价值也更高。

但伴随我们自身的成长和服务能力的溢出，未来也会涉水中小企业。到那时，按照从大到小、由高往低的逻辑，道路会平坦许多。

Q：此前在采访中你有提到，在面对不同行业时，我们提供的解决方案是按照品类区分，目前业内是否有友商提供相似的方案？

A：就采购环节而言，我们认为决定行业差异的关键，在于品类的差异——不同行业采购不同的品类或者同一品类有不同的业务特点。因而在最初产品底层架构设计的时候，我们就穷举数百个品类的管理特点，基于这样的理念设计产品，就可以涵盖几乎所有目标行业的客户。

我们从产品的第一行代码开始，底层逻辑就已经非常清晰，这为我们在后来的竞争者奠定了先发优势。而当客户习惯使用甄云的系统后，也很难再迁移到其他系统。其他人可以学习界面和交互，但很难学习到我们的底层能力。

Q：能否具体介绍一下目前的主要产品结构，以及迭代的最新进展。

A：目前，我们产品方面有核心四大套件——供应商、寻源、协同、商城，可支撑SLM、S2C、P2P三大业务循环；四大技术平台——应用开发平台、数据中台、AI中台、集成平台，分别支撑功能研发、数据沉淀和数据应用、AI应用孵化、外部系统和生态连接。在应用市场方面，具备自研和第三方各类增值服务的选购订阅服务。

场景化、行业化、全球化和数智化，是我们在迭代中始终坚持的方向。就场景化而已，目前产品已经非常成熟，主要通过售前阶段捕获新的玩法来适度扩展场景，行业拓展上，也已按照既定行业路线图，覆盖15个大行业及30个中型行业，并仍在持续做广度和深度。

全球化方面，目前已建立海外公有云，并通过日本、东南亚和欧洲的客户完成了产品本地化适配，正在深耕日本市场；数智化领域，在“数据驱动运营”和“AI加速协同”两个领域拥有核心产品，正在通过融合AIGC能力提高相关产品的智能化水平。

应用市场具备自研和第三方各类增值服务的选购订阅服务（来源：甄云科技）

Q：基于当前的产品和系统，在未来生态构建方面，我们有哪些规划？

A：就主导生态而言，我们方向比较明晰，即商业生态，依托开放平台，链接更多上游电商和传统供应商资源，同时为云端客户引入可靠的金融服务商；应用生态，依托应用商店，上架更多能与自有产品形成1+1＞2的增值应用；技术生态，因为专注于SaaS，所以我们的技术平台，在PaaS和IaaS层，相当一部分基础能力都是与外部合作获得的，后面也会坚持这个路线，特别是在大数据和AI领域，广泛寻求外部合作，用成熟合适的技术去赋能我们的场景

同时，我们也在积极融入云厂商打造的B2B服务生态，包括IM厂商（企微、钉钉、飞书等）打造的企业连接生态等。

Q：企业的数字化转型中，采购环节的数字化是否存在一些独有的特点？

A：采购数字化行业依旧处在蓝海阶段，目前国内已经开始进行采购数字化转型的客户数量非精确统计大约为数千家，但客户市场的规模大约为几十万家，前景还是非常广阔。

采购数字化赛道客户的需求虽然在不断变化，但短期内需求还是相对稳定的，围绕这种稳定性开发产品，也增加了我们的运营确定性以及成本可控性。

所以我们主要关注三点，降本、增效、生态，围绕企业的核心需求提供方案，把关键痛点打透。

03#科技出海的「两面」：客户付费意愿是重要依据

Q：上个月我们在用户大会上透露，近期正在推进出海，日本已设立分公司。目前整体进展如何？

A：今年7月份，我们日本分公司正式落地。全球来看，我们也已经在服务诸多国际企业。

日本市场的主要特点是产品需求多且理性，因为商业环境非常成熟，所以企业在采购产品时不太注重低价，虽然低价在国内是主要优势之一。

Q：与消费出海相比，科技出海有哪些不同的思路？

A：首先要肯定的是，当前阶段科技出海的态势非常蓬勃。同时，科技和消费的出海趋势确实差别悬殊。

消费企业走出去是第一步，但重点在于如何实现商品的销售，包括适配当地的文化、口味、消费习惯等，几乎等于从0开始推广一款新产品。

而科技不同，我们面临的是B端客户，且是经营状况比较健康的企业，包括海外本土企业和中国的出海企业，所提供的产品只需适配企业需求就有机会。

Q：那么科技企业出海会面临哪些新问题？

A：来自全球技术提供方的竞争压力。一旦走出去，我们肯定会面对类似欧美更早更成熟SaaS巨头这样的对手，所以决定出海之前，我们需要考虑清楚，我们的优势是什么？劣势是什么？我们的切入点是什么？我们需要做这样的变化？

我们走出去遇到的挑战一定是很大的，这是正常的。就像欧美很多的软件来到中国，也是水土不服的。

日本市场成为我们目前开拓最快的市场之一，也在于当地有很多优秀的大型企业，尤其是制造业企业与国内制造业的模式较为相近，在合作过程中更为顺畅。同时，优秀的日本事业部团队也是其快速推进的一大原因。

Q：日本之后，下一站计划在哪里？

A：目前计划是东南亚和欧洲。当前的经济形势下，出海需要稳扎稳打，客户的付费意愿是重要依据。

东南亚是个重要市场，由于疫情的原因近两年布局有些滞后，但我们目前已重新开始布局中。比如，越南，新加坡我们都陆续有客户落地和上线，但总体来说日本市场的客单价相对较高。

Q：但就近年来出海企业的反馈看，东南亚市场的情势似乎比较复杂，比如国家众多、需求分散等等。

A：确实有这个问题。所以我们对应的解决方案是，在内部设立两个部门，一个日本事业部，一个Global事业部，Global事业部涵盖欧洲和东南亚事务。

Q：目前海外客户的数量大约有多少？

A：目前我们服务的海外客户涉及近20个国家，中企出海客户、海外本土客户、国际巨头在中国的分支机构，累计已经超过100家。这几年，Global事业部是我们发展最快的部门，业绩能够实现一年翻番。

04#坚持SaaS路线

Q：目前来看，采购数字化已经跑出例如京东工业、震坤行等头部，我们如何应对竞争？

A：国内采购数字化这个赛道足够大，肯定会有很多优秀的企业冒出来，但目前来看，友商中做本地部署的居多，但我们一直坚定地做SaaS。

Q：就公司层面而言，提供本地部署和SaaS服务，最终呈现结果上有何不同？

A：本地部署是将系统部署在客户的服务器上，一次性部署完后，等待客户的新需求，然后重新开发。但SaaS的优势在于，客户在订阅期内可以持续享受到每次迭代新的功能，始终保持系统的先进性。

就创业公司而言，与提供本地化部署相比，提供SaaS服务的前期投入成本的确更高，见效的周期也会更长。但SaaS的优势在于，只要产品和服务足够好，客户的付费是稳定的，会成为公司业务发展最重要的健康基础。

Q：作为前沿践行者，对于“中国的SaaS服务没有未来”这一观点，你是如何理解的？

A：其实在我们讨论这个话题的时候，已经有很多客户正在享受着SaaS带来的帮助和价值。做SaaS确实很难，前期投入巨大，有的时候还需要教育客户。目前投资圈的投资逻辑也发生了较大的变化，这些让很多SaaS公司确实感受到了压力，但并不代表SaaS没有价值，只要SaaS产品和服务足够好，熬过目前这个阶段，我认为SaaS依然是有广阔的未来的。当然也会有很多SaaS企业在这种变化中没能熬过来，这也很正常，庆幸的是我们熬过来了。

Q：国内的SaaS领域目前正处在一个什么发展节点？你觉得未来多久会发生质变？

A：很难界定，但就我们的观察，当下其实已经到了一个分水岭。

前几年，热钱涌来时，SaaS一片繁荣，几乎分不清谁在真正努力。如今热钱退去，如今剩下的企业，都是凭实力扛过来的；另一方面，经济环境下行，现金流便尤其重要，当下活得比较好的企业，大多都比较健康，也会在未来有更持久的前景。

大浪淘沙后，节点便会显现。如今现金流健康的企业，也会更加清楚钱怎么用、用在哪里更高效。

Q：经历过起伏、熬过来之后，你觉得最重要的因素是什么？

A：我们是幸运的，我们的股东在最重要的节点都坚定的支持了我们，顺利的完成了C轮融资，为最近两年的发展奠定了基础。最重要的是，我们坚持了走SaaS这条道路，并坚持以产品为核心，坚持大产研为核心的管理模式，把自己打造成一个深耕产品的企业。

Q：在融资和上市方面，你们有什么规划吗？

A：融资方面，我们一直持开放态度。目前公司现金流和营收状况较好，IPO的进程也一直在规划和寻觅最佳的时机。我们一直认为扎扎实实做好现在的每一件事情，服务好每一个客户，才是最重要的。